Stephanie Huber
28.04.2015
Interview
Thomas Sigi über die Generation Y

Sie wollen flache Hierarchien, vernetzt arbeiten und ihre eigenen Ideen verwirklichen. Thomas Sigi, Personalvorstand bei Audi, spricht im Interview über die junge Generation bei den Vier Ringen und erzählt, was sich durch sie im Unternehmen verändert.

Generation Y

Mehr als 20 Prozent der Audi-Belegschaft gehört zur Generation Y. Tendenz steigend

Herr Sigi, was sind Ihrer Meinung nach die großen Herausforderungen für die Generation Y – all diejenigen, die heute zwischen 20 und 30 Jahre alt sind?
Digitalisierung, Vernetzung und zunehmende Komplexität bestimmen schon heute das Arbeitsleben der Generation Y. Heute drehen sich die Ereignisse oft extrem schnell. Die jungen Menschen müssen sich darauf einstellen, nicht nur Treiber von Geschehnissen, sondern oft auch Getriebene zu sein. Sie müssen blitzschnell auf Entwicklungen reagieren. Das erfordert ein besonderes Gespür und Weitblick. Und ich spreche hier nicht nur vom nationalen Kontext. Wir arbeiten zunehmend über Kontinente und Zeitzonen hinweg – da bekommt der Faktor der interkulturellen Kompetenz natürlich nochmal besonderes Gewicht. Ich bin mir sicher, dass unsere jungen Arbeitnehmer damit bestens umgehen werden. Sie sind in einer anderen Welt groß geworden als ihre Eltern.

Was unterscheidet diese jungen Menschen denn von ihren Eltern?
Sie sind in einer digitalisierten Konsumkultur mit beinahe unendlichen Wahlmöglichkeiten aufgewachsen. Handy und Internet sind für sie so alltäglich wie für uns damals das Fax oder die Tageszeitung. Dazu bringen die meisten – trotz ihres jungen Alters – einen sehr weiten Erfahrungshorizont mit. Oft sind sie schon mehr gereist als ihre Großeltern ein ganzes Leben lang. Diese Weltoffenheit spüren wir deutlich. Für Audi ist diese Einstellung erfolgskritisch. Als internationales Unternehmen brauchen wir Leute, die über Grenzen hinweg denken können und bereit sind, sich auf Neues einzulassen. Was die Generation Y ebenfalls auszeichnet, ist ihr Selbstbewusstsein. Und das meine ich ganz wörtlich. Sie sind sich sehr bewusst, was sie können und was sie erreichen wollen. Das alles sind Gründe, weshalb sie etwas anders denken und arbeiten. Sie bevorzugen flache Hierarchien, vernetzen sich stärker, streben nach mehr Selbstverwirklichung. Internationale Zusammenarbeit und eine Zeit lang selbst im Ausland zu arbeiten, ist für viele von ihnen selbstverständlich.

Woher kennen Sie die Denkweise der Generation Y so genau?
Wir haben dazu eine unternehmensinterne Studie gemacht und die Generation Y nach ihren Karrierezielen, Werten und ihrer Arbeitskultur gefragt. Deshalb haben wir jetzt ein präziseres Bild von unseren jungen Arbeitnehmern.

Was hat Sie in der Audi-Studie am meisten überrascht?
Jeder Arbeitnehmer möchte Feedback bekommen, um sich in seinem Tun bestätigt zu wissen oder um sich zu verbessern. Das ist klar. Dieses Bedürfnis ist bei den Ypsilonern noch viel stärker ausgeprägt. Allerdings wollen sie selbst entscheiden, ob und wie sie das Feedback umsetzen. In der Studie haben wir auch das Verhältnis der jungen Arbeitnehmer zur digitalen Welt und speziell zu Social Media unter die Lupe genommen. Unsere Studie hat bestätigt, dass soziale Medien bei vielen von ihnen eine zentrale Rolle im Alltag spielen. Es hat sich aber auch gezeigt, dass die Mehrheit unsicher ist, wie sie soziale Medien im Arbeitsumfeld nutzen können. Auf diese beiden Erkenntnisse wollen wir bei Audi entsprechend reagieren.

Können junge Arbeitnehmer ihren Wunsch nach mehr Selbstverwirklichung bei Audi realisieren?
Auf jeden Fall. Uns ist bewusst, dass junge Arbeitnehmer heute mehr als je zuvor ihre eigenen Ideen verwirklichen wollen. Mit unserem Audi Ideenprogramm, bei dem jeder seine Ideen zu Verbesserungen in unserem Unternehmen einreichen kann, haben wir hierfür seit langem ein wichtiges Instrument. Außerdem pflegen wir bei Audi eine Unternehmenskultur, in der neue Ideen – und seien sie zunächst auch etwas ungewöhnlich – Gehör finden.

Eng mit der Selbstverwirklichung verknüpft ist auch eine ausgewogene Work-Life-Balance. Vielen Ypsilonern ist sie sehr wichtig. Wie stellt Audi dieses Gleichgewicht sicher?
Wir haben bei Audi mehr als 200 Arbeitszeitmodelle – damit können wir auf die individuelle Lebenssituation unserer Mitarbeiter gut reagieren. Den „Audi Spielraum“ mit vielen Möglichkeiten für Kinderbetreuung bauen wir ständig weiter aus. Auch Mitarbeiter, die ihre Angehörigen pflegen, unterstützen wir – beispielsweise indem wir Betreuungslösungen vermitteln oder den Mitarbeiter für bis zu drei Jahre freistellen. Die Beschäftigten, die die Audi Pflegezeit in Anspruch nehmen, bekommen genauso eine Wiedereinstellungsgarantie wie Väter oder Mütter, die nach der Elternzeit wieder in ihren Job zurückkehren. Zudem möchten wir lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle einführen und stehen dazu mit unserem Betriebsrat in Verhandlungen.

Die junge Generation formt die Arbeitswelt von heute auch mit, indem sie nach flachen Hierarchien und schrankenloser Vernetzung strebt. Ist das bei Audi möglich?
Über unser Intranet können sich unsere Mitarbeiter jederzeit untereinander vernetzen und virtuell zusammenarbeiten – dabei spielt es keine Rolle, ob sich die Mitarbeiter an unserem Produktionsstandort in Changchun befinden oder in der Zentrale in Ingolstadt. Zudem schaffen wir immer mehr „Think Tanks“, in denen unsere Mitarbeiter Sonderprojekte in interdisziplinären Teams lösen. Beispielsweise haben wir ein Team, das sich um die Zukunft der Smart Factory bei Audi kümmert. Da stecken Ingenieure, Informatiker und Wirtschaftswissenschaftler die Köpfe zusammen – einen Teamleiter gibt es, einen Chef nicht. Der Jüngste ist 25, der Älteste 60 Jahre alt. Denn flache Hierarchien sind ein Wunsch, der nicht nur die Generation Y betrifft. Und diese kleinen Projektgruppen bilden sich übrigens auch oft ganz von alleine – ohne Zutun des Chefs.

Und was passiert, wenn in diesen Projektgruppen die unterschiedlichen Generationen aufeinander prallen?
Da kann es schon mal zu Reibungen kommen, weil unterschiedliche Werte und unterschiedliche Arbeitsansätze aufeinander treffen. Das ist aber keineswegs schlecht. Ganz im Gegenteil: Jeder hinterfragt dadurch sein eigenes Vorgehen und es entstehen oft gemeinsame Lösungen, die das Beste aus beiden Denkweisen vereinen.


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